Если Вы – Заказчик.
Скорее я бы уточнила: Роль Личности в компании Заказчика при внедрении CRM системы.
Размышления на эту темы были навеяны записями Яковенко Павла и Гаморы Дмитрия в посте
http://community.terrasoft.ua/blogs/3917
Считаю этот вопрос философским. Сколько компаний, столько ролей и личностей. Если роли можно типизировать, то каждая личность индивидуальна. Собственно, как и внедрение.
Можно, конечно же, сослаться на статистику. Но в обсуждаемом вопросе статистические данные мало помогут нуждающимся. Поэтому буду рассматривать конкретные примеры. Уверена, конкретные примеры для начинающих – реальная помощь.
Сразу отмечу, что информация, как всегда, в моих блогах, будет полезна небольшим компаниям, у которых нет жестко структурированных регламентов работы, и внедрение скорее бессистемное. Т.е не имеет хотя бы одного звена в рекомендуемом алгоритме внедрения.
Определим роли: Высшее звено: руководство, владельцы, инвесторы. Среднее звено: директора департаментов, отделов, подразделений (включая IT-руководителей). Рабочее звено: рядовые менеджеры.
Есть ещё ситуация – когда в компании существует специальный сотрудник «внедренец». Буду это учитывать.
Ситуация первая. Вы относитесь к высшему звену(руководство), и именно Вам пришла идея, внедрить CRM систему. Не будем анализировать, ПОЧЕМУ. Проанализируем, что на самом деле происходит.
Вы ставите задачу «Приобести и внедрить». Вы готовы выделить разумные деньги, но Вам безумно некогда анализировать: КАК это будет происходить. Вы назначили Ответственного (скорее всего это IT директор, либо Руководитель о.продаж. Здесь подчеркну, что Руководителю о. продаж внедрение «навязали»). И вот Вы ждете результатов внедрения.
Как это может происходить. Во-первых, Ответственный ДОЛЖЕН выбрать. На сегодня CRM систем много, а грамотно проанализировать Ответственному сложно. Так что, если это продвинутый IT-шник, то ему удобный интерфейс не особо нужен. А если это руководитель о. продаж, то у него есть план по продажам и сидеть тестировать бесконечное количество CRM систем ему некогда. У него – свои клиенты и план по продажам.
Ну, допустим – выбрали. Теперь Систему необходимо ВНЕДРИТЬ. Т.е. как-то доработать и убедить сотрудников компании работать в этой системе. Причем работать не только первый месяц или от случая к случаю, а сделать эту систему жизненно необходимой для подчиненных.
Не только для сотрудников о. продаж, но и в бухгалтерии, в о. маркетинга, и т.п. Т.е. согласовать работу всех подразделений компании.
Задача практически невозможная для руководителя о. продаж. Может быть даже IT-шнику тут будет чуть легче...
Что же Вам, как руководителю высшего звена необходимо свершить, чтобы внедрение всё же состоялось?
Вам необходимо УЧАСТВОВАТЬ в выборе системы и внедрении. Более того, Вам необходимо НАУЧИТЬСЯ работать в системе: контролировать работу сотрудников – через выбранную систему. Оценивать работу компании – просто глядя на монитор. Это основной фактор УСПЕШНОГО внедрения.
Если Вы инвестор или владелец, и Вам нет надобности ходить каждый день на работу: подключитесь к Системе и анализируйте работу компании из дома .
Если Вам не удалось освоить CRM систему, но Вы отчаянно желаете, чтобы эта Система в Вашей компании жила: наймите специального человека «внедренца». Дайте ему соответствующие полномочия и еженедельно требуйте Отчетов из системы. Уверена, при таком подходе, вам удастся стать счастливым обладателем успешного внедрения CRM Системы.
В «Размышлениях №2» будем размышлять на тему – Вы директор о. продаж и Вам пришла мысль – убедить директора приобрести CRM систему :)
Недавно пришел к тому же, чем заканчивается это "Размышление": Стал советовать руководителям настраиваться не на "Чтобы все работали в системе", а на "Получать всю информацию из отчетов в системе". Потому что в отчет не попадет информация, если ее не внесет менеджер. Ходить его и "пинать" ежедневно - никто не будет. А вот если руководитель "подсел" на ежедневные отчеты, то ему становиться почти что все равно: удобно там что-то вводить/не удобно, было время внести информацию/не было... У него появляется !Отчет!, который должен все показывать. Такая вот дополнительная мотивация.
Этот отчет будет полезен и менеджеру, чтобы он мог легко и быстро увидеть процент выполнения своего плана в любой момент. Тоже мотивация.
"Гамора Дмитрий" написал:
Вообще не согласен. У менеджера одна головная боль - создание видимости работы + выполнение плана. А ему тут пытаются еще одну головную боль навязать - систему какую-то заставляют вести. Так что единственное что его может заставить (это относится к большинству случаев, за редким исключением инициативных персон) - это "пинок" руководителя. А вот руководителя нужно как раз таки и мотивировать почаще "пинать".
www.informicus.ru
Если менеджер денежно замотивирован на выполнение плана и план реален и выполним, то вопросов "создать видимость работы" у менеджера не будет. Работнику всегда интересно, сколько денег он получит за свою работу. Если система позволяет удовлетворить эту потребность, она будет востребована менеджером.
"Варкентин Александр" написал:+ выполнение плана
Проследите зависимость выполнения плана качества ведения системы. Если такой зависимости не будет, может, и система не нужна?
Если будет, то это отличная мотивация для остальных подтянуться.
Дмитрий, менеджер и так работает, и так получает свою зарплату. При этом от него не требуется все и везде фиксировать (что дает дополнительную возможность "пустить пыль в глаза" относительно "как я занят!!!").
Если бы простая мотивация зарплатой работала хотя бы в 50% случаев, то не было бы написано столько книг по этой проблематике. Сплошь и рядом: зарплата зависит от объема продаж, но работники активно "пинают балду", потому что им как-то лень суетиться.
И объяснения выгод, которые он получит от внедрения системы - как правило редко дают какой-то эффект.
Так что метод "кнута и изредка пряника" действует лучше всего.
IMHO
www.informicus.ru
Мотивировать работников надо еще при их поиске. И лучший мотиватор - это горящие глаза руководителя.
Когда люди ловят кайф от работы, они ее делают с удовольствием.
Я думаю, в системе Terrasoft, да и в самом подходе можно найти источники для драйва.
Как сказал один наш клиент: "Если надо, я сменю весь персонал, чтобы работать по-новому"
Если система - еще одна "головная боль", а не инструмент - то проблема не только в сотрудниках.
А для того чтобы приучить использовать (даже слегка неудобную) систему "пряников" и "кнутов" есть множество.
1) Документа нет в системе - значит нет нигде. (Удаление ночью (с архивированием) всех документов с рабочих столов и т.д)
2) Нет расписания - значит ничего не делал. (Или докажи обратное)
3) Выполняешь задачи в 1,5 быстрее плановых дат - молодец. Получи премию за то что делаешь быстрее чем от тебя требуют.
4) Выполнил план по продажам - держи премию.
Идея состоит в том, что система должна стать инструментом и для руководства, и для рядовых сотрудников. Как это сделать - вопрос для бизнес-консультантов, внедренцев и руководства клиента. Например, пользователей мотивируют за работу в системе и демотивируют за неработу.
"Глова Сергей" написал:) Документа нет в системе - значит нет нигде. (Удаление ночью (с архивированием) всех документов с рабочих столов и т.д)
2) Нет расписания - значит ничего не делал. (Или докажи обратное)
3) Выполняешь задачи в 1,5 быстрее плановых дат - молодец. Получи премию за то что делаешь быстрее чем от тебя требуют.
Для этого нужен контролирующий. Это, как правило, руководитель. Ему, соответственно, нужны отчеты (не будет же по каждой созданной записи ходить и проверять все.
Об этом, в принципе, речь-то и шла: что нужно подсадить руководителя на отчеты. Чтобы он кайфовал от того, что все контролирует и все видит.
"Глова Сергей" написал:4) Выполнил план по продажам - держи премию.
Ну это и до внедрения так работает.
"Варкентин Александр" написал:Глова Сергей пишет:
4) Выполнил план по продажам - держи премию.Ну это и до внедрения так работает.
Работает, но не так. Есть примеры где от 3 дней в конце месяца уходит на то чтобы посчитать кто кому на сколько продал:smile:
"Варкентин Александр" написал:Глова Сергей пишет:4) Выполнил план по продажам - держи премию.
Ну это и до внедрения так работает.
Здесь может интересней будет: в разделе СЧЕТА в колонке "ИТОГО оплачено клиентом" есть итоговая сумма, вот и получи соответствующее вознаграждение
На самом деле уже не в первый раз наблюдаю такую картину у клиентов: лицензии закуплены, даже доработки причем нехилые сделаны, всё установлено, протестировано. Более того, сотрудники прошли обучение. Работай - не хочу.
А директора жалуются: система - не жизнеспособна. Сотрудники байкотируют
Спрашиваю: "А сами -то Вы в ней работаете?"
В ответ чаще всего потупленный взгляд и что-то неразборчивое, типа : "Да-да, вот пытаюсь освоить"
Цитирую: нафига козе баян.
Очень грустно видеть свой труд - заживо похороненным.
Кстати, может кто поделится опытом
Ситуация такова:
Со стороны Заказчика CRM координатором Директор выделяет "случайного" сотрудника. Которому и не планируется в дальнейшем покупать лицензию.
Что в этой ситуации делать?
Убеждать Директора, сменить CRM координатора?
Директор ответит, а чем Вас этот не устраивает?
Не убеждать же его, что "случайный" сотрудник - не в состоянии координировать внедрение. Хотя бизнес компании вроде знает неплохо.... или убеждать?
Пример "случайного" сотрудника: бухгалтер, IT-специалист, просто - хороший руководитель о. продаж, но как пользователь ПК - абсолютный чайник.
Буду благодарна, кто напишет аргументы для Директора Заказчика.
1. Простые, но регулярные задания менеджерам помогут доказать действенность системы.
Например, отправить специальное новогоднее поздравление всем клиентам, с которыми в этом году начали работу. Или выяснить причину снижения объема закупок среди клиентов-юр. персон.
2. За непродленные вовремя договора, за несвоевременное предоставление документов и т.п. наказание должно быть настолько суровым, чтобы работники сами начали искать варианты решения этих проблем.
В работу необходимо ввести полезные действия, которые без системы невозможны или очень затруднительны.
"Милова Марина" написал:Здесь может интересней будет: в разделе СЧЕТА в колонке "ИТОГО оплачено клиентом" есть итоговая сумма, вот и получи соответствующее вознаграждение
В таком элементарнейшем случае особо-то система не нужна.
А если система мотиваци чуть сложнее? Например:
- % частично платиться за отгрузку, а частично от прихода денег;
- % разный на разные товары (группы товаров);
- % разный в зависимости от покупателя (категории покупателя);
- % разный в зависимости от уровня/квалификации самого менеджера;
- % по сделке разный в зависимости от суммы конкретной сделки;
- добавляется мотивация за участие в корпоративных мероприятиях, курсах повышения квалификации, количества проведенных встреч или подписанных договоров....
и если работников много, то, действительно, чтобы вручную расчитать бонус (ну обычно конечно же используется Excel), понадобится уйма времени!
www.informicus.ru
Аргументы навскидку:
1. Координатор должен иметь влияние на ВСЕХ сотрудников, которые будут работать в системе. Если секретарь будет указывать как работать в системе руководителю отдела продаж, то вряд ли его кто-нибудь будет слушать и тем более рядовые сотрудники.
2. Я бы выбрал руководителя продаж (даже чайника в ИТ). У меня есть опыт, когда координатором являлся гик-директор(он же заказчик), который привык к определенным удобствам и интерфейсам - изменения в системе пришлось делать кардинальные, но зато в ней работали. То есть координатором должен быть не последний человек в компании, пользующийся уважением влиянием и полномочиями.
Мне кажется корень зла здесь
"Милова Марина" написал:Вы готовы выделить разумные деньги, но Вам безумно некогда анализировать: КАК это будет происходить.
Если руководитель не представляет каким образом ему организовать работу подчиненных (а выбор CRM системы это тоже работа) о каком порядке в компании можно говорить? И естественно нечего ожидать от внедрения CRM.
С моей точки зрения и мне не однократно приходилось слышать ее из уст более опытных товарищей,
- первый постулат успешного внедрения - это бизнес-требования к внедрению!!! Т.е. собственник бизнеса должен осознать ЗАЧЕМ ему это надо?И если все бизнес-требования, облечены в цифровую форму, имеют количественное выражение, тогда стоит браться за внедрение... иначе кто бы не стоял во главе внедрения, какой бы координатор не был, путнего из этого ничего не выйдет. Потому что бецельное внедрение или внедрение ради того чтоб все работали? А вдруг раньше в Экселе все было лучше и удобнее и быстрее и надежнее?
- второе это четко разработанная система мотивации персонала, потому что при внедрении работы всем добавиться по-любому и т.к. человек существо ленивое, то кнут и пряник само собой. Это сложная часть внедрения, потому что это индивидуально для каждого предприятия и тебует фантазии, знания психологии и конкретных БП на предприятии плюс доп. учет мотивационных факторов. Где-то я читал, человек предлагал вознаграждение торгового персонала строить из расчета 50х50 50 - продажи 50-качественное ведение клиентской базы. Может он и прав, потому что продажи это классно, а клиентская база это многопользовательская система и один из нематериальных активов торгового предприятия.
- третье это CRM-координатор на предприятии, может и не один для большого предприятия. Выбор такого человека на маленьком предприятии сложен, идеально это самое заинтересованное во внедрении лицо, если основа внедрения сокращение времени ТОП-мнеджмента на рутинную обработку первички, для составления планов и их контроля, значит надо искать его там, и т.д.
И последнее, часто желание продать систему заглушает здравый смысл, котрый шепчет - не будет там внедрения... голяк! Наверное есть смысл тренеровать силу воли сказать таким клиентам - НЕТ и аргументировать это, чем провалить еще одно внедрение и распространять волны негатива о продукте...
"Черных Руслан" написал:Наверное есть смысл тренеровать силу воли сказать таким клиентам - НЕТ и аргументировать это,
Руслан, жестко, но справедливо. :twisted:
Как это будет выглядеть в реале?
(после трехчасовой встречи (выявление потребности клиента))
Клиент: мы решили купить систему и сделать кое-какие-нить доработки.
Продавец: мы можем Вам продать лицензии и сделать доаботки, но мы не сделаем этого. Потому что уровень зрелости в Вашей компании - нулевой. (Далее идет аргументация, почему компании не надо внедрять TS)
ЖЕСТЬ!!!
"Милова Марина" написал:Продавец: мы можем Вам продать лицензии и сделать доаботки, но мы не сделаем этогоно мы не сделаем этого СЕЙЧАС. Давайте, разработаем план повышения зрелости Вашей компании для внедрения CRM.
"Владимир Соколов" написал:Давайте, разработаем план повышения зрелости Вашей компании для внедрения CRM
А это уже не просто адаптация системы+внедрение, это консалтинг = совершенно другие бюджеты, к которым (увы) многие будут не готовы.
"Милова Марина" написал:Продавец: мы можем Вам продать лицензии и сделать доаботки, но мы не сделаем этого. Потому что уровень зрелости в Вашей компании - нулевой. (Далее идет аргументация, почему компании не надо внедрять TS)
ЖЕСТЬ!!!
Ну как убедить клиента, в том что просто покупкой TS CRM внедрение не ограничиться и на какой мазоль давить... это уже дело каждого конкретного случая :-) Из серии "..как не жениться на мадам Грицацуевой.." и каждый менеджер по продажам его решает сам, в конце концов, если бы на все случаи жизни существовал рецепт, шо за интерес жить? Как правило очень отрезвляюще действует:
1. Платная предпроектное обследование с целью оценки границ внедрения и ориетировочной стоимости.
2. Выводы предпроектной команды(или эксперта) о том что большинство бизнес-процессов на предприятии требуют оптимизации, что требует дополнительной работы бизнес-консультантов. Соответственно выливается в доп. затраты.
3. Доработка конфигурации будет ориентировочно стоить ....
Как правило с крупными клиентами, которые готовы работать, и платить и понимают, что такое серьезное внедрение, таких вопросов не возникает. Эти вопросы возникают, как правило, у компаний, которые готовы купить ПО, но не понимают, что минимум еще столько же нужно вложить во внедрение...Если клиент готов платить за все, то координатора, по внедрению со своей стороны он может просто оплатить, т.е. человек будет работать пол-года, год в компании-заказчике...
"Александр Кудряшов" написал:А это уже не просто адаптация системы+внедрение, это консалтинг = совершенно другие бюджеты, к которым (увы) многие будут не готовы.
Не совсем согласен в Вами. Далеко не всегда консалтинг - это другие бюджеты. Все зависит от того по каким вопросам и в каких сферах консультировать. У нас было довольно большое количество проектов, в которых бюджет консалтинга составлял 15-20% от общей стоимости проекта (с лицензиями).
Сильно ли испугает клиента прибавка в 10000 на проекте стоимостью порядка 50000. Т.е. вместо 50 тыс. будет 60, но с мощными преимуществами которые даст консалтинг и тем самым повысит вероятность успешности проекта. Многие здравомыслящие клиенты идут на это.
Не испугает - в случае крупного проекта да, а для небольшой компании с микро-бюджетом на CRM не факт что даже 15% надбавки к цене будет понято... к тому же при небольшом проекте "повышение зрелости клиента" может составить и 100% и более от цены доработок+лицензии - вот тут и возникает ужасное "мы уж сами как нибудь..."
"Александр Кудряшов" написал:а для небольшой компании с микро-бюджетом на CRM не факт что даже 15% надбавки к цене будет понято... к тому же при небольшом проекте "повышение зрелости клиента" может составить и 100% и более от цены доработок+лицензии
В принципе согласен, при небольших бюджетах клиенты часто мыслят только софтом (купил лицензи и все, вперед работать). Многие не понимают что покупка и запуск CRM-системы очень отличается от, напрмер, покупки и запуска антивируса :smile:
"Яковенко Павел Викторович" написал:Александр Кудряшов пишет:
а для небольшой компании с микро-бюджетом на CRM не факт что даже 15% надбавки к цене будет понято... к тому же при небольшом проекте "повышение зрелости клиента" может составить и 100% и более от цены доработок+лицензииВ принципе согласен, при небольших бюджетах клиенты часто мыслят только софтом (купил лицензи и все, вперед работать). Многие не понимают что покупка и запуск CRM-системы очень отличается от, напрмер, покупки и запуска антивируса
Так про что ж господа и речь :-) вопрос не в клиенте, который готов платить и 50 000 и 100 000 для которого вопрос внедрения на уровне ощущений, что это ему поможет построить более качественный бизнес, вопрос консультатнта облечь ощущения в цифровую форму, построить качественный план и бюджет внедрения, найти СРМ-центр на стороне клиента. А вот когда бюджет на этот проект ограничен покупкой ПО и четырех лицензий и ожиданием гигантского экономического эффекта... вот где работа по убеждению. Тут два варианта:
1. Отказать, формально представив картину таким образом, чтоб клиент понял, что либо это продукт не его уровня по затратам и т.д.
2. Более сложный вариант - предоставить клиенту(опять таки при его желании работать длительно и планомерно) стратегию долговременного развития, допустим на 2-3 года и поэтапное внедрение, с законченными этапами и суммой по каждому этапу, плюс может быть предоставление рассрочки оплаты. НО большой вопрос будет ли компания представляющая внедрение возиться с таким клиентом?
"Черных Руслан" написал:будет ли компания представляющая внедрение возиться с таким клиентом?
Очень интересного вопроса коснулся Руслан.
Моя знакомая продает чешские кухни. очень даже не дешевые.
Работает в одном салоне более 5-ти лет. Считается самым успешным менеджером в своей компании (около 10 салонов в различных крупных ТЦ) Я спросила её: в чем секрет успеха?
Оказалось, как раз в том, что она сделала упор на долгосолчность. Т.е. сейчас успешно покупают кухни клиенты, которые делали просчеты полтора-два года назад. Плюс те, кому сейчас приспичило кухню обновить. Неплохой вариант при кризисе.
Т.е. думаю, что идея предоставления клиенту стратегии долговременного развития - имеет место быть.
И Менеджер должен быть грамотно мотивирован по работе с таким клиентом.
"Черных Руслан" написал:НО большой вопрос будет ли компания представляющая внедрение возиться с таким клиентом?
Это всегда вопрос рентабельности клиента. Но как посчитать, сколько рекоммендаций другим даст клиент, даже если не станет внедрять себе систему?
Главное, чтобы рекомендации еще положительными были:wink: и тут куча вариантов - отказали - плохо, предоставили систему - клиент сэкономил на обучении/внедрении/консалтинге - дал отзывы что сложно, не осилил - тоже плохо...
"Черных Руслан" написал:НО большой вопрос будет ли компания представляющая внедрение возиться с таким клиентом?
А я считаю, что это просто политика или даже стратегия компании.
Одни примут за стратегию: Мы работаем со всеми клиентами одинаково, даже если клиент хочет одну лицензию.
А другие скажут: Клиенты потенциалом менее 10-ти лицензий нас вообще не интересуют.
Каждая из этих стратегий может быть вполне логично обснована и имеет право на жизнь, поэтому, как по мне, тут истины нет и быть не может.
Уверена, что CRM - системы для этого и нужны, чтобы при минимальных затратах - не давать клиенту забывать о себе. Т.е. "Возиться с клиентом" Грамотно созданные задачи, рассылки, напоминания...
А если "оптом" поднимать 10 клиентов с потенциалом по 1 лицензии?
Terrasoft проводит webinar'ы. Это хорошо, но не на всех работает "удаленный доступ".
Мы проводим бизнес-форумы. Раз в месяц-два собираем заинтересованных, чтобы обсудить какую-либо тему:
- управление продажами
- контроль на предприятии
- обслуживание клиентов
- лояльность
и так далее.
Практически не показываем систему. Скорее, сами и с помощью партнеров (специалистов в данных отраслях из других компаний) заставляем людей думать и хотеть.
В итоге можем вести работу с многими мелкими клиентами. И это приносит плоды.
"Милова Марина" написал:Уверена, что CRM - системы для этого и нужны, чтобы при минимальных затратах - не давать клиенту забывать о себе. Т.е. "Возиться с клиентом" Грамотно созданные задачи, рассылки, напоминания...
Мое мнение: CRM-системы нужны для подержки стратегии компании в продажах и не только. А уж "возиться" с мелким клиентом или не "возиться" определяет именно стратегия.
Пример, есть корпоративный банк, его целевые клиенты - средний бизнес. Но, банк также предоставляет услуги и физическим лицам (это просто вопрос престижа и ширины ассортимента услуг). При этом банк работает с физическими лицами только пассивно, т.е. клиент обратился за картой, ему оформили. Банк осознанно не развивает этих клиентов, не делает им рассылки, не контактирует с ними. Это стратегия банка. Пример реальный.
Все ИМХО.
"Владимир Соколов" написал:В итоге можем вести работу с многими мелкими клиентами. И это приносит плоды.
Ну вот, хороший пример стратегии, которая предусматривает работу с мелкими клиентами, причем с минимальными затратами ресурсов :smile: