Прошел год как мы стали ЦРВ Terrasoft-Поволжье, и в нашей компании произошли серьезные перемены: численность нашего проектного офиса растет, количество проектов и их бюджет радуют, в списке клиентов имеется приличный процент громких имен. Дополнительными плюсами стали освоение новых направлений и разработка продуктов на платформе bpm’online.
Что же изменилось?
Мы стали более качественно оценивать проекты:
• работа с рисками,
• учет работы каждого члена команды на каждом этапе.
Мы стали более требовательны к проектной команде:
• проведение аттестаций,
• индивидуальные планы развития,
• проведение внутренних конференций.
Но главное, и с чего на самом деле все началось, мы внедрили и впервые стали работать по МЕТОДОЛОГИИ.
Изучив методичку и добавив пару новых ролей, мы с первых же дней начали работать по-новому так, как будто всю жизнь так работали. Мы стали играть «по правилам».
Основные плюсы методологии
1. Четкость стадий
Ты знаешь весь бизнес-процесс от начала до конца. В любой момент времени ты понимаешь, на каком этапе ты находишься, что у тебя уже есть и что нужно, чтобы перейти на следующий этап.
К стандартным этап с новой методологией у нас добавился этап тестовой эксплуатации. В рамках этого этапа систему тестирует только группа сотрудников Заказчика, участвовавшая в разработке системы. Это позволяет очень сильно сократить время на обработку обратной связи на этапе опытной эксплуатации, когда все пользователи включаются в систему и, находясь и так в стрессовом состоянии, начинают натыкаться на ошибки, что не добавляет им положительных эмоций, а Исполнителю положительных отзывов.
2. Документация
Четкая согласованная проектная документация – это как минимум 40% успешности проекта.
Помимо уже применяемых, хоть и не совсем в том виде, концепции проекта и технического дизайна мы добавили два новых документа:
• Тест-кейсы – это пошаговая инструкция для Заказчика, позволяющая убедиться в том, что весь функционал настроен по согласованной документации. Заказчик на каждом шаге знает, какие данные он должен ввести и что при этом в ответ получить;
• Еженедельные статус-отчеты – палочка-выручалочка руководителя проекта. Краткий отчет о проделанных работах на прошедшей неделе и запланированных на следующую, который дает сразу несколько преимущества: согласование действий с Заказчиком, оперативное реагирование на затягивание сроков и очень удобное ведение хронологии проекта.
В самое ближайшее время (то есть уже сегодня) мы начнем вести Lessons Learnt Analysis – проработка полученных уроков: применение в дальнейшем новых успешных практик, выработка стратегий для предотвращения повторения ошибок.
3. Взаимодействие в команде
Основными изменениями в команде стали:
• разделение ролей консультанта по внедрению и руководителя проекта, что действительно сильно повлияло на скорость закрытия проектов. Теперь у консультанта есть время написание грамотной проектной документации и качественное тестирование сдающегося функционала, а у руководителя есть время на своевременное взаимодействие с Заказчиком, а также анализ и планирование;
• появление управляющего портфелем проектов и работой проектного офиса: все основные инициативы были внедрены именно этим человеком, повышение эффективности проектной команды его заслуга;
• разграничение ролей проектной команды: каждый сотрудник знает зону своей ответственности и зону ответственности других сотрудников. Необработанных исключений фактически нет: направление эскалации по любому вопросу известно каждому;
• Stand Up Meetings – мы их в шутку зовем Sit Down Meetings. Небольшие ежедневные встречи с каждой командой по каждому проекту, выяснение вопросов: что было сделано вчера, что будет сделано сегодня и как с этим жить. Опять же замечательный инструмент для оперативного руководства проектом: я больше не смотрю на разработчика, лихорадочно думая, что же я хотела у него спросить. 10 минут – чистая совесть на весь день!
• Внутренняя продажа – очень интересная встреча, на которой Вы рассказываете команде о том, что за проект предстоит ей делать, какие задачи решать, кто основные лица и какие сроки. На ней же команда может обсудить «темные пятна» проекта, обнаружив еще несколько новых.
4. Взаимодействие с клиентом
Конечно, взаимодействие с клиентом тоже изменилось.
• Одним из главных новшеств стало деление на относительно небольшие поставки. Раньше мы согласовывали документацию на весь проект, уходили на разработку на месяц, а то и три, и уже на третью неделю Заказчик начинал паниковать, куда мы пропали и что с его проектом. Теперь такой проблемы нет. Заказчик полностью погружен в проект: демонстрации выполненных работ и самостоятельное тестирование проходят в сравнительно короткие промежутки времени. В итоге к концу проекта он отлично разбирается в функционале, а мы своевременно собираем обратную связь и обрабатываем замечания на ранних этапах.
• Команда Заказчика – теперь со стороны Заказчика участвует не только директор компании, а собирается целая команда, основным действующим лицом которой и подспорьем руководителю проекта Исполнителя является CRM-координатор. Он отвечает за всю внутреннюю организацию своих сотрудников: согласование дат интервьюирования, обеспечение тестирования в срок, организация обучения и последующая первичная обработка замечаний от пользователей при старте эксплуатации – незаменимый человек!
• Предпроектное обучение: потратив всего два часа на демонстрацию коробочной версии системы, Вы автоматически снимете дальнейшие вопросы, а что такое деталь, что вести в продажах, что такое справочник и как это вообще все будет выглядеть.
Однако самое интересное начинаешь понимать спустя некоторое время: методология – это не правила, а всего лишь свод рекомендаций. Их можно и нужно применять и подстраивать под каждого Заказчика индивидуально. И вот тогда начинается самое интересное…