В свежем номере журнала "Teрритория бизнеса", который выпускает Ленинградская торгово-промышленная палата, опубликована моя статья "Все ли клиенты одинаково полезны". Она посвящена методике расчета ценности клиента, которая позволяет рассчитать рентабельность работы с каждым клиентом. Эта методика была разработана Мартой Роджерс и Доном Пепперсом, американскими специалистами по клиентоориентированному бизнесу. При этом она вполне применима и в российских компаниях. Ознакомиться со статьей пока можно на сайте журнала.
Кстати, может Вам будет интересно. То что Вы пишете касается исключительно головного состава руководителей и абсолютно не учитывает мотивации "рабочих пчелок" менеджеров. Так как их мотивация по новым клиентам и "старым" клиентам - существенно отличается. Поэтому им (менеджерам) выгоднее привлекать новых клиентов (так как по ним получаемый процент в большинстве компаний выше.
что-то похожее обсуждалось тут http://community.terrasoft.ua/forum/topic/3209
Марина, в некоторых компаниях ситуация действительно обстоит так, как Вы говорите. Но в целом, система мотивации менеджеров - это динамическая конструкция. Она может меняться в зависимости от целей и стратегии компании.
Михаил Талалай
директор по маркетингу
ООО "Лабитек", Санкт-Петербург
тел: (812) 332-72-67
e-mail: talalay@labitec.ru
Михаил, анализировала нашу с Вами беседу. Получилось очень интересно. Строила логическую цепочку. Затраты на поддержание "старых" клиентов у менеджера меньше, чем привлечение новых. Работодатель считает, что и платить можно меньше. Чтобы изменить ситуацию, руководителю необходимо изменить свою позицию по этому вопросу. А для этого он должен осмыслить и принять то, о чем Вы пишете в своей статье :))))
Могу привести вариант решения проблемы (в определенных областях используется довольно часто, например, в дистрибуции): разделить менеджеров на две группы. Группа 1 ищет новых клиентов и получает за это деньги, группа 2 обслуживает клиентов.
Бонус за обслуживание может быть меньше, но сотрудник отвечающий за обслуживание других бонусов вообще не получает.
Виталий, согласна. Это тоже грамотное решение. Возвращаясь к началу обсуждения - главное, чтобы это понимал руководитель. :) и правильно распределял внутренние ресурсы и мотивацию.
Михаил - материал для следующей статьи: если руководитель согласен, что все клиенты не одинаково полезны - какие пути развития.
"Талалай Михаил Вячеславович" написал:В свежем номере журнала "Teрритория бизнеса", который выпускает Ленинградская торгово-промышленная палата, опубликована моя статья "Все ли клиенты одинаково полезны".
Михаил, спасибо за статью. Я в своей статье (http://community.terrasoft.ua/bc/practice/3418) об истинном CRM также ссылаюсь на такую методику, как LTV (или CLV), как и Вы. Коллега, мыслим в одном направлении!
CLV давно известная "штука", даже есть калькуляторы для расчета, но есть сложности с ее применением. Без CRM-системы не обойтись. Ну это больше +, чем -. Вы уже пробовали внедрять такую методику? Как результаты?
"Милова Марина" написал:если руководитель согласен, что все клиенты не одинаково полезны - какие пути развития.
Вариантов может быть несколько: оставить все как есть, регламенты/бизнес-процессы по работе с клиентами разной значимости, мотивация менеджеров на работу с более прибыльными клиентами. Думаю, что можно еще варианты придумать.
"Милова Марина" написал:Затраты на поддержание "старых" клиентов у менеджера меньше, чем привлечение новых. Работодатель считает, что и платить можно меньше.
Если рынок еще в стадии формирования, то концентрироваться на существующей клиентской базе, как минимум неэффективно. Поддержку Виталия Горелова по разделению продавцов. Я их называю Push-менеджеры (новые) и Pull-менеджеры(существующие клиенты). Эти сотрудники отличаются не только функциональными обязанностям, их отличия "намного глубже" - это два разных психотипа людей.
Алексей, вот про психотипы людей поподробнее пожалуйста :) Может в отдельном блоге напишите, обсудим? Или ссылки, где можно с этим ознакомится поподробнее.
